MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
NUCLEO PALO VERDE
Formulación de proyecto Socio-Comunitario
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO SIRVIENDO COMO ELEMENTO DE CAMBIO EN LAS FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS DE PDVSA, ACTUANDO EN EL ROL DE EMPRESAS COMPETITIVAS
Facilitador:
Participante:
Ninoska Picardo LAURA LÓPEZ V-14.672.258
Palo Verde, Junio 2009.
INDICE:
Descripción: Nro. De Página
Indice……………………………………………………………………. 1
Capitulo I
- El Problema
1. Planteamiento del Problema………………. ………….………. 3
1.1 Formulación del Problema ….…………………………………... 6
2. Objetivos de la Investigación
2.1 Objetivos Generales
2.2 Objetivos Específicos …………………………………………..…..8
3. Justificación e Importancia ………………………………….…. 9
4. Delimitación, Alcances y Limitaciones ……………….……… 11
Capitulo II
- Marco Teórico
2. Antecedentes de la Investigación …………………..………… 12
2.1 Bases Teóricas…………………………………………..………... 15
2.1.1 Organización ……………………………………………..……. 16
2.1.2 Recursos Humanos ……………………………………..…….. 16
2.1.3 Gestión de Recursos Humanos………………………………. 18
2.1.4 Modelo de Gestión de RRHH…………………………………. 18
2.1.5 La Evaluación del Desempeño……………………………….. 19
2.1.6 Métodos Tradicionales de Evaluación del Desempeño……. 19
2.1.7 Objetivos de la Evaluación del Desempeño
- Según Gibson………………………………………………………… 22
- Según Chiavenato…………………………………………………… 22
2.1.8 Responsables en Realizar una Evaluación de Desempeño. 23
2.1.9 La Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño……. 25
2.1.10 "Cómo andan las Evaluaciones del Desempeño en él
Mundo de Hoy………………………………………………………….. 25
- Referencia Institucionales
3. Petróleos de Venezuela S.A. (pdvsa)
3.1 Descripción de la Empresa …………………………………….. 28
3.2 Exploración y Producción………………………………………….. 28
3.3 PDVSA Manufactura y Mercadeo ………………………………… 28
3.4 PDVSA Servicios …………………………………………………... 29
3.5 Productos que Ofrece ……………………………………………… 29
3.6 Productos de la Marca PDV ………………………………………. 30
3.7 Misión……………………………………………………………….....31
3.8 Visión……………………………………………………………….....32
3.9 Valores ………………………………………………………………..33
3.10 Objetivos …………………………………………………………..36
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1. Planteamiento del Problema:
Como es bien entendido en nuestra época, la globalización es uno de los pilares del cambio, la globalización nos presenta un nuevo entorno que tienen relación directa con los cambios en las empresas y en la formación de los RRHH para hacerlas más competitivas, el entorno que afectan a las empresas y a la función de RRHH antes señalados se manifiestan por las iniciativas de las organizaciones para competir con mayor eficiencia y efectividad, en términos de satisfacción y calidad. Modifican las estructuras de las empresas, adecuándolas a las exigencias y los amplios cambios económicos.
La globalización de la economía o la estrecha competencia en los mercados Nacionales e Internacionales. Los cambios sociales y demográficos, tales como la reducción de las personas que llegan a una vida laboral activa y los cambios de los valores de los trabajadores. Los asuntos vinculados de recursos naturales tales como la contaminación y los costos de energía, los asuntos políticos como el incremento en la regulación para cruzar las fronteras entre países con diferentes grado de desarrollo.
La Empresa PDVSA es una organización que tiene dentro de sus objetivos estar conformado por un personal competente y motivado, es por eso que la gerencia de recursos humanos ha decidido implantar un análisis de la evaluación del desempeño que sirva como elemento de cambio e las funciones de RRHH. En ese entorno de intensa competencia global, las ventajas competitivas son y seguirán siendo las personas, mientras que las empresas confrontan estos retos competitivos con cambios drásticos de sus estrategias, estructuras y procesos.
Los ejecutivos de RRHH se encuentran justo en el medio del cambio, al ser forzados a enfocar la función de RRHH como una manera de mejorar los negocios y estando bajo un intenso escrutinio de parte de la alta administración, los Ejecutivos de RRHH deben repensar sus responsabilidades para rediseñarlas de manera que enfrente con éxito los retos del milenio. La función de Recursos Humanos y el proceso de evaluación del desempeño, constituye un gran desafío en los escenarios modernos.
Son insoslayables en una empresa competitiva se requiere pues una nueva misión y nuevas funciones que se enfocan en estos términos, observándose un proceso altamente dinámico, claro, sin embargo aunque el destino puede ser conocido, existe diferentes caminos que nos llevan al objetivo cada empresa deberá empezar a elaborar su propio mapa y escenario. La historia de la evolución de la formación de RRHH proporciona una mejor comprensión de los imperativos estratégicos y empresariales que impulsaron las políticas y practicas de relaciones industriales en el pasado.
Más reciente la formación de RRHH no solo ha mantenido el ritmo con el ambiente empresarial rápidamente cambiante y los nuevos retos que presenta, al no poder ofrecer soluciones viables y enfoque práctico a los problemas de la gente que enfrentan las compañías se le ha hecho un escrutinio a la función, al confrontarse con la acusación de ser muy costoso. Es necesario pues relacionar los conceptos, las practicas competitivas a través de iniciativas de RRHH en la medida que los ejecutivos se encuentren cada vez mas involucrados en cuestiones empresariales y organizaciones estratégicas.
Así como también en actividades de administración de líneas estos cambios están forzando al área de RRHH de ampliar y repensar su misión. Inmenso en sus propias actividades funcionales, y proporcionado un valor empresarial mensurable, la función de RRHH confronta dos alternativas Comprometerse a un cambio fundamental o extinguirse. El principal motivo para cambiar la función de RRHH es realinearla como una función más estratégica. El lograr la transformación deseada involucra un tremendo trabajo que depende principalmente del trabajo en equipo y del liderazgo efectivo.
Sin embargo existen unos factores que pueden descarrilar los esfuerzos del cambio. La incapacidad de articular una visión clara de lo que debería ser la función de RRHH, poco o ningún soporte administrativo de la alta dirección como los gerentes medios, imposibilidad de enfocarse en los procesos empresariales, el descuido de las creencias y valores de la gente, la falta de asignación de la mejor gente al equipo de cambio, el intento por fijar el proceso en lugar de cambiarlo y la ausencia de la verdadera planificación y de un sistema efectivo de evaluación del desempeño de RRHH.
Y es que la función de RRHH esta viviendo la angustia de una transformación radical, dicho en pocas palabras sé esta volviendo esencial para el logro de las ventajas competitivas tanto como lo son los recursos financieros, tecnológicos y de otro tipo con lo que cuentan las organizaciones, se requiere pues una función totalmente nueva, que pueda definirse mejor como una facultad corporativa en la que los gerentes de RRHH y los de líneas forman sociedades con el objeto de ganar ventajas competitivas y alcanzar los objetivos globales de la organización.
Para hacer que esto suceda las políticas de RRHH, las iniciativas programáticas y los procesos de Evaluación del Desempeño por definición deberán ser: Adecuadas a las condiciones del mercado, a las estructuras globales del negocio a las características especificas de cultura de su personal. Intimamente programadas con los planes estratégicos de la empresa en todas sus áreas funcionales, centradas en la calidad, el servicio al cliente, la productividad la identificación de los empleados el trabajo en equipo, y la flexibilidad de la fuerza de trabajo.
1.1 Formulación del Problema:
El objeto de la tesis es demostrar que la llamada función de RRHH esta viviendo cambios radicales en su concepto y aplicación, convirtiéndose en un factor fundamental para el logro de las ventajas competitivas de la empresa basada en el desarrollo humano, la capacidad y el desempeño que están viviendo esos cambios. En otras palabras la tesis estudia y analiza una nueva concepción de la gestión de las personas y su evaluación del desempeño. El claro dominio del incremento de la presión competitiva y satisfacción del cliente o del Personal de RRHH de PDVSA, los factores claves del entorno han determinado que los objetivos críticos de RRHH será la alta productividad, la calidad, la vinculación de los RRHH, la satisfacción del cliente y a la estrategia global de la empresa. Es decir competencia y desempeño las nuevas declaraciones de la misión deberán centrarse alrededor de ideas de desempeño: Tales como la creación de una responsabilidad conjunta para el desempeño y la productividad del empleado, el desarrollo del pleno potencial de la gente, mejora del negocio, el servir las necesidades del cliente, la construcción de una ventaja competitiva a través de una fuerza de trabajo de calidad y el desarrollo del capital intelectual, todo esto refleja la orientación empresarial y la función estratégica que tienen los profesionales de RRHH. Se formulan las siguientes interrogantes de la investigación:
¿Cuál es la situación actual de la gestión de Recursos Humanos?
¿Cuales son los elementos esenciales para posibilitar el desarrollo de una nueva concepción de la función de los RRHH y la planificación del desempeño y de su sistema de gestión y evaluación?
¿A que se debe el cambio radical que debe tomar RRHH?
¿Cuales son las alternativas que debe confrontar la función de RRHH?
¿Cuales son los Factores que pueden descarrilar los esfuerzos del
Cambio de la función de RRHH?
¿Cómo alinear la función de RRHH y los programas de gestión del desempeño con los criterios claves organizativos de una empresa competitiva?
¿Cómo será el rol del gerente de RRHH en los planes estratégicos de la organización y en el sistema de gestión de evaluación del desempeño en una empresa competitiva?
¿Cómo relacionar las estrategias de compensación con el desarrollo de la organización, la función de RRHH y la gestión del desempeño?
¿Cuál es el comportamiento del Recurso Humano frente al proceso de la nueva organización de RRHH y de la gestión de la evaluación del desempeño?
2. Objetivos de la Investigación:
2.1Objetivo General:
Analizar el Sistema de Evaluación del desempeño actual en PDVSA, que permita determinar cambios en la conducta laboral del personal, actuando en su rol de empresas competitivas.
2.2 Objetivos Específicos:
- Analizar cual es la situación actual de la gestión de RRHH.
- Determinar cuales son los elementos esenciales para posibilitar el desarrollo de una nueva concepción de la función de los RRHH y la planificación del desempeño y de su sistema de gestión y evaluación
- Determinar a que se debe el cambio radical que debe tomar RRHH.
- Examinar y precisar el rol del gerente de RRHH en los planes estratégicos de la organización y en el sistema de gestión de evaluación del desempeño en una empresa competitiva.
- Relacionar las estrategias de compensación con el desarrollo de la organización, la función de RRHH y la gestión del desempeño.
- Determinar los elementos esenciales que posibilita el desarrollo comportamiento del Recurso Humano frente al proceso de la nueva organización de RRHH y de la gestión de la evaluación del desempeño.
3. Justificación e Importancia:
La finalidad de la presente investigación consiste en Analizar las teorías y enfoques sobre la concepción de la función de RRHH en su relación con la evaluación del desempeño en las empresas competitivas que permita el cambio en las funciones de RRHH, por consiguiente el análisis, expone tanto las decisiones corporativas para cambiar la orientación de función de recursos humanos, la evaluación del sistema de desempeño, los enfoques, métodos y practicas que se utilizan para implementar el cambio, las barreras existentes para el cambio, las nuevas funciones de recursos humanos en surtimiento, así como las mediciones claves de evaluación del desempeño en una empresa competitiva.
Dicha finalidad tiene prevista toda vez, que desde hace tiempo los profesionales de Recursos Humanos han notado que su influencia disminuye, en la tarea de decisiones empresariales claves y en la política de negocios, permaneciendo congelados en su propio pasado la función de recursos humanos no siempre ha mantenido el ritmo de su entorno empresarial rápidamente cambiantes ni los retos que se han presentado. Dado que menudo no puede ofrecer soluciones viables y enfoque prácticos a los nuevos problemas humanos que enfrentan las compañías, la función de recursos humanos ha perdido confianza y credibilidad necesaria par influir en las decisiones sobre cuestiones empresariales relacionadas con la gente.
Este estudio permitirá a PDVSA conocer las opiniones del sistema de Evaluación del desempeño, las funciones de Departamento de Recursos Humanos, tomando como referencia estas opiniones para aplicar los ajustes necesarios de tal formas que la organización logre contar con un sistema de Evaluación acorde con las funciones de Recursos Humanos actuando en su rol de Empresas Competitivas acorde con la realidad, orientado en el logro del objetivo original de dicho sistema.
Cabe destacar que la investigación tiene importancia para la universidad Experimental Simón Rodríguez por que servirá de material de apoyo documental a los estudiantes especialistas en el área que requieran información. En consecuencia su importancia radica en el análisis de las mejores practicas empresariales y en la acción de revisar el cambio de RRHH y del proceso de gestión de la evaluación de su desempeño, especialmente en tres dimensiones: Económica, Social y Tecnológica. Se debe precisar que las fuerzas que concurren competen a la transformación de la gestión de RRHH y de su proceso de evaluación del desempeño de los RRHH, actúan cuando una revolución empresarial comparable en tamaño e impacto a la revolución industrial.
Las fuerzas que compelen a la función de RRHH, con relación al cambio se pueden resumir como sigue:
- Globalización de mercados que crea nuevas necesidades empresariales y estratégicas.
- Avances tecnológicos que mejoran la diseminación de la tecnología de la información y las redes de computadoras
- Iniciativas de reducción de costos que desmantelan la estructura organizacional jerárquica.
- Orientación hacia el cliente lo que otorga una bonificación sobre la calidad. Y
- Surgimiento de una nueva economia de la era de la información.
El conocimiento de estas fuerzas y el planteamiento de estrategias para su manejo en la nueva concepción de la función de RRHH y el cambio de los sistemas de la gestión de evaluación del desempeño de una empresa competitiva, constituyen con la finalidad e importancia de la investigación.
4. Delimitación, Alcances y Limitaciones:
La investigación nace desde el seno de una empresa del estado PDVSA, siendo esta una de las principales empresa competitiva exportadora de petróleo, específicamente en el área de RRHH, se precisa el rol de los Gerentes de Recursos Humanos en los planes estratégicos de la organización y en el sistema de evaluación del desempeño entonces incidirá en el desarrollo de una empresa competitiva; Se estudia el comportamiento de todos los empleados del RRHH de la empresa; En un tiempo prudencial de 6 meses, que nos sirva para analizar el comportamiento de las mencionadas funciones. La presente investigación arrojara un diagnostico de las funciones de RRHH y el cambio de los sistemas de la gestión de evaluación del desempeño de una empresa competitiva, y se beneficiaran las organizaciones que presenten la misma problemática estudiada. La limitación para ejecutar la investigación fue debido a que cada empresa mantiene políticas de restricción de información. Tenemos dos limitaciones no contar con el suficiente personal asignado a la investigación, resistencia por parte de los usuarios del sistema de evaluación del desempeño manifestando poca importancia y falta de credibilidad a la investigación.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2. Antecedentes de la Investigación:
Se consultaron diversas investigaciones relacionadas con el problema en estudio, para conocer a grandes rasgos, que objetivos persiguen y las conclusiones a las que llegaron.
Una de las investigaciones relacionadas con la presente instigación es “EVALUAR EL IMPACTO DEL SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO SOBRE LA MOTIVACION DEL PERSONAL DE ERICCSON C.A.” (2000) de Sousa R Maria Rosa, Martines Clarke Carolina, la cual planteo diferentes como objetivos: objetivos general Evaluar el impacto del sistema de evaluación de Desempeño del personal de la Compañía Anónima Ericsson con el fin de determinar su motivación en términos de la influencia en su desempeño y como objetivos especifico planteo:
· Evaluar el instrumento de evaluaciones que se aplica en la compañía anónima Ericsson.
· Determinar la influencia que tiene el sistema de evalu8acion del Desempeño sobre el rendimiento del trabajo.
Una vez analizado los resultados obtenidos de la investigación se demostró que el sistema de evaluación de Desempeño permite conocer como es la actitud hacia el trabajo de lo empleados, pero debido a la rigurosidad del sistema no se toma en cuenta aspectos como las competencias posibles a desarrollar del trabajador. Como también que la evaluación del desempeño debe adquirir un sentido más amplio en un ambiente donde las tareas son trabajos intelectuales cambiantes y los cargos son interdependientes, deben incluirse aspectos como competencias tantos personales tecnológicos, metodológicos y sociales.
La segunda investigación revisada se titula “ANALISIS DEL SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO DE CDELCA C.A” (2000) por Francis Capote Aponte, se puede señalar que realizo un estudio diagnostico, que permitía determinar las fortalezas y debilidades del sistema de evaluación de Desempeño, se estudio el instrumento de evaluación para determinar su adecuación con el logro de los objetivos. Del análisis realizado, dentro de la debilidades en el sistema relacionadas con los factores de comunicaron, reconocimiento, información, motivación, se puede señalar que es un proceso subjetivo y supervisado, no se visualizan los resultados de forma inmediata asegurando demostración en los trabajadores y el flujo de información a lo largo del proceso.
La tercera investigación fue un “ESTUDIO DIAGNOSTICO PARA DETERMINAR LA FUNCIONALIDAD DEL ACTUAL SISTEMA DE EVALUACIO0N DE DESMPEÑO DEL MINISTERIO DE EDUCACION, CULTURA Y DEPORTE” por Rodríguez José, Valera Francisco, en esta investigación de plantearon como:
Objetivos generales:
Realizar un estudio de diagnostico sobre la funcionalidad del sistema de evaluación de desempeño en el departamento de ingresos del ministerio y a su vez proponer recomendaciones en fusión al resultado obtenidos. Y también enfocaron,
Objetivos específicos:
Un análisis de la situación del sistema actual de evaluación de desempeño del departamento. Identificar el sistema de evaluación de desempeño que se aplica actualmente en la investigación.
La cuarta investigación fue: “RELACIÓN ENTRE EL NIVEL DE INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO LABORAL EN LOS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO DE TRUJILLO” (2000) por Bach. Diana Jacqueline Salinas Gamboa, La cual se plantearon como:
Objetivos generales:
Determinar la relación entre el nivel de inteligencia emocional y el nivel de desempeño laboral en los trabajadores administrativos de la Universidad Cesar Vallejo de la ciudad de Trujillo.
Objetivos específicos:
Determinar la relación que existe entre el nivel de inteligencia emocional y el nivel de desempeño laboral en los trabajadores administrativos de 21 a 30 años de la Universidad Cesar Vallejo de la ciudad de Trujillo.
Determinar la relación que existe entre el nivel de inteligencia emocional y el nivel de desempeño laboral en las trabajadoras administrativas de 21 a 30 años de la Universidad Cesar Vallejo de la ciudad de Trujillo.
Y pudimos concluir que los trabajadores administrativos en general (masculino y femenino) presentan desempeño laboral e inteligencia emocional adecuada... En relación significativa el grupo que se encuentra entre las edades de 31 a 40 años y los de 41 años a más en ambos sexos presentan un nivel promedio en inteligencia emocional. En dos grupos el personal masculino presenta ligeramente un puntaje mayor que los del sexo entre los niveles de inteligencia emocional y desempeño laboral. Con respecto al nivel de inteligencia emocional y desempeño laboral muestran una correlación baja.
También consultamos “LA NUEVA GESTION DE PERSONAS Y SYU EVALUACION DE DESEMPEÑO EN EMPRESAS COMPETITIVAS” (2000. Por Bedoya Sánchez y Enrique Oswaldo La cual tuvo como:
Objetivos generales:
Analizar las teorías y enfoque sobre la concepción de recursos humanos en la gestión de evaluación de desempeño y como especifico analizo los criterios para alinear la función del RRHH y los programas de gestión de desempeño con los criterios claves organizativos de una empresa competitiva. Y proponer un modelo de evaluación de desempeño de las personas en dicha empresa.
Una vez analizada esta investigación demostró en la función de recursos humanos y su proceso un análisis de transformación en escenarios globalizados, así como el proceso de gestión de la evaluación de desempeño de los recursos humanos en una empresa competitiva. Por consiguiente el análisis expone tanto decisiones corporativas para cambiar la orientación de la función del recurso humano la evaluación del sistema de desempeño, los enfoques métodos y practicas que se utilizan para implementar el cambio las barreras existentes y competencias para la función de recurso humano en Surgimiento así como las mediciones claves de evaluacio0n de desempeño en una empresa competitiva.
2.1 Bases Teóricas:
2.1.1 Organización:
Definición:
Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. También se puede definir como: Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito especifico o grupo social compuesto por personas tareas y administración que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer so propósito
La función del Recursos Humanos dentro de una organización puede ser cumplir con los objetivos de la administración como tal para lograr el éxito de los objetivos propuesto por parte de la organización y así poder llevar a cabo el desarrollo y bienestar de las actividades laborales dentro de la organización
2.1.2 Recursos Humanos:
El término recursos humanos se originó en el área de economía política y ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores de producción, también conocido como trabajo (los otros dos son tierra y capital). Como tales, durante muchos años se consideraba como un recurso más: predecible y poco diferenciable. El concepto moderno de recursos humanos surge en la década de 1920, en reacción al enfoque de "eficiencia" de Taylor. Los psicólogos y expertos en empleo iniciaron el movimiento de recursos humanos, que comenzó a ver a los trabajadores en términos de su psicología y adecuación a la organización, más que como partes intercambiables. Este movimiento creció a lo largo del siglo XX, poniendo cada día mayor énfasis en cómo el liderazgo, la cohesión y la lealtad jugaban un papel importante en el éxito de la organización. A medida que el mundo empresarial se daba cuenta que un empleado era mucho más que "trabajo", y que podía aportar más que eso a la empresa y a la sociedad, se creó el concepto de "capital humano", que engloba la complejidad de este recurso. Cuando se utiliza en singular, "el recurso humano", generalmente se refiere a las personas empleadas en una empresa u organización. Es sinónimo de "personal". Cuando se habla en plural, "recursos humanos", suele referirse al área de la administración que se ocupa de gerenciar al personal de la empresa. Esto incluye contratar, desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones. Hacia finales del siglo XX y principios del XXI, el conocimiento y las habilidades del "recurso humano" han cobrado una gran relevancia, siendo cada día más importantes en comparación con otros activos tangibles. De allí que el área de Recursos Humanos se haya convertido en un área vital para el éxito de las organizaciones. En el término recursos humanos se originó en el área de economía política y ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores de producción, también conocido como trabajo (los otros dos son tierra y capital). Como tales, durante muchos años se consideraba como un recurso más: predecible y poco diferenciable.
El concepto moderno de recursos humanos surge en la década de 1920, en reacción al enfoque de "eficiencia" de Taylor. Los psicólogos y expertos en empleo iniciaron el movimiento de recursos humanos, que comenzó a ver a los trabajadores en términos de su psicología y adecuación a la organización, más que como partes intercambiables. Este movimiento creció a lo largo del siglo XX, poniendo cada día mayor énfasis en cómo el liderazgo, la cohesión y la lealtad jugaban un papel importante en el éxito de la organización. A medida que el mundo empresarial se daba cuenta que un empleado era mucho más que "trabajo", y que podía aportar más que eso a la empresa y a la sociedad, se creó el concepto de "capital humano", que engloba la complejidad de este recurso. Cuando se utiliza en singular, "el recurso humano", generalmente se refiere a las personas empleadas en una empresa u organización. Es sinónimo de "personal".
Cuando se habla en plural, "recursos humanos", suele referirse al área de la administración que se ocupa de gerenciar al personal de la empresa. Esto incluye contratar, desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones.
Hacia finales del siglo XX y principios del XXI, el conocimiento y las habilidades del "recurso humano" han cobrado una gran relevancia, siendo cada día más importantes en comparación con otros activos tangibles. De allí que el área de Recursos Humanos se haya convertido en un área vital para el éxito de las organizaciones. La industrialización neoclásica, surgen los departamentos de recursos humanos que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones industriales. Además de las repuestas de las organizaciones exitosas.
2.1.3 Gestión de Recursos Humanos:
En la era de la información surgen los equipos de personas, que sustituyen los departamentos de recursos humanos. Las tareas operacionales y burocráticas son transferidas para terceros en cuantos actividades tácticas son delegados a los gerentes de línea en toda organización, los cuales pasan a ser los gestores de personas, los equipos de recursos humanos proporcionan consultaría interna para que el área pueda asumir actividades de orientación global mirando el futuro y el destino de la organización y de sus miembros las personas de agentes pasivos que son administrados y controlados rígidamente, pasan a construir agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos organizacionales.
2.1.4 Modelo de Gestión de RRHH:
El modelo de gestión de recurso humano se basa en dos aspectos
· Las personas como seres humano: es decir debe tener personalidad propia, profundamente diferente entre si, con una historia personal y particular y sobre todo diferenciada, poseedores de conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables a la adecuada gestión del mismo.
· Las personas como activadores inteligentes de recurso organizacionales: es decir como elementos impulsadores de la organización y capaces de dotar de inteligencia, talento y aprendizaje indispensable a su constante renovación y competencia en un mundo de cambios y retos.
La gestión de Recursos Humanos es un de las áreas empresariales que más ha tenido cambio y transformaciones en los recientes años. La visión que se tiene hoy es totalmente diversa de su tradicional configuración, cuando recibía cuando recibía el nombre de relaciones industriales de recurso humano (ARH). La gestión de personas ha sido responsable por la excelencia de las organizaciones exitosas y por el aporte de capital intelectual que simboliza más que todo la importancia del factor humano en plena información.
2.1.5 La Evaluación del Desempeño:
Definición:
Según Chiavenato (2000), La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.
Según Gibson (1.997), La evaluación del desempeño es un proceso sistemático mediante el cual se evalúa el desempeño del empleado y su potencial de desarrollo de cara al futuro.
Según Baggini (1.999), La evaluación del desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.
La evaluación del desempeño son los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la organización, con la finalidad de establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal.
2.1.6 Métodos Tradicionales de Evaluación del Desempeño.
· Método de escala gráfica o escalas de puntuación: Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados, es un formulario de doble entrada que contiene filas horizontales y columnas verticales, las horizontales representan los factores de evaluación de desempeño y las verticales representa los grados de variación de los factores. Los resultados expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Existen tres tipos:
· Escalas gráficas continuas: En este tipo de escala solo están definidos los extremos, la evaluación de desempeño puede estar situada en cualquier punto de la línea que los une, existe un limite mínimo y un limite máximo de variación del factor de evaluación.
· Escalas gráficas semi-continua: es igual a la anterior lo único es que incluye puntos intermedios definidos entre los extremos (limite mínimo y limite máximo) para facilitar la evaluación.
· Escalas gráficas discontinuas: la posición de los marcadores ya está fijada y descrita con anterioridad, el Evaluador solo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeño del empleado.
Entre sus ventajas tenemos que es de fácil comprensión y de aplicación sencilla, los evaluadores requieren escasa Capacitación y puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Sus desventajas son las distorsiones involuntarias, la retroalimentación se ve menoscabada, el empleado tiene poca oportunidad de mejorar aspectos deficientes o de reforzarlos, es rutinaria y generaliza los resultados de las evaluaciones.
· Lista de verificación: la persona que evalúa selecciona oraciones que describe el desempeño del empleado y sus características independiente de la opinión del supervisor o gerente. El departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. Tiene la ventaja de ser un sistema económico, de fácil aplicación, escasa capacitación de los evaluadores y es estandarizado. Sus desventajas son las distorsiones de interpretaciones equivocadas de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del departamento de evaluación.
· Método de selección forzada: se evalúa el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual, se elabora un bloque de dos, cuatro o más frases donde el evaluador está forzado a elegir solo una o dos frases, las que más se aplique al desempeño del trabajador. Entre sus ventajas tenemos que reduce las distorsiones introducida por el evaluador, es de aplicación sencilla, no requiere preparación previa del evaluador.
Como desventajas tenemos que su aplicación e implementación es muy complejas, exige una planeación muy cuidadosa y demorada es un método comparativo, discriminatorio y presenta resultados globales, no permite la retroalimentación, distingue empleados buenos, medios e insuficientes sin dar mayor información.
· Método del registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, en este documento el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado, reduce la distorsión, depende de la precisión del registro que lleve el evaluador.
· Escala de calificación conductual: utiliza el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. A partir de las descripciones de desempeños aceptables y desempeños inaceptables obtenidas de diseñadores de puestos se determinan parámetros objetivos que permitan medir el desempeño.
· Método de investigación de campo: se basa en entrevistas realizadas por un especialista en evaluación con el superior inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de los subordinados, se buscan las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones para emitir un diagnostico del desempeño del evaluado y planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
· La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad, una de las variantes utilizadas es el examen de conocimiento y de habilidades.
2.1.7 Objetivos de la Evaluación del Desempeño:
Según Gibson:
La evaluación del desempeño permite realizar una conclusión evaluativo o estimativa sobre el desempeño en el trabajo (desempeño pasado).
Permite la toma de decisiones relacionadas con el salario, promoción, mantenimiento y finalización del contrato de trabajo.
Proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempeño.
Contribuye al desarrollo de los empleados.
Motiva a los trabajadores.
Disminuye el favoritismo en la toma de decisiones relacionadas con la recompensa.
Según Chiavenato:
Permite la medición del potencial humano para determinar su pleno empleo.
Fortalece el tratamiento del potencial humano como una ventaja competitiva.
Brinda oportunidades de crecimiento y de condiciones efectivas de participación.
2.1.8 Responsables en Realizar una Evaluación de Desempeño:
Existen varias personas responsables al implantar un sistema de evaluación de desempeño, ya que la organización es un todo los diferentes miembros de esta pueden participar en la evaluación de desempeño, entre estos tenemos:
1. El Gerente o Supervisor: evalúan el desempeño del personal a su cargo con la asesoría de la gestión de personal quienes establecen los medios y criterios para la evaluación.
2. El Empleado: a través de la auto evaluación, pero teniendo en cuenta los parámetros establecidos por el Gerente o la Organización.
3. El Empleado y el Gerente: mediante la aplicación de la administración por objetivo, ya que esta es democrática, participativa e involucradora y muy motivadora. Para llevar a cabo este tipo de evaluación debe tenerse en cuenta los siguientes parámetros:
3.1 La formulación de objetivo debe ser por consenso, es decir, el establecimiento de objetivos por el gerente y el evaluado.
3.2 Debe existir un compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados en conjunto, la aceptación plena por parte del evaluado de los objetivos y el compromiso de alcanzarlo.
3.3 Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos.
3.4 Desempeño, estrategias individuales para el logro de los objetivos.
3.5 Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados, para verificar los costos y beneficios.
3.6 Retroalimentación intensiva y medición continua, el evaluado debe conocer como va marchando, para establecer una relación entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.
4. El Equipo de Trabajo: Evalúa el desempeño de cada uno de sus miembros y programan en conjunto las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más, definen sus objetivos y metas.
5. El órgano de gestión de personal: Este tipo de evaluación tiene carácter centralista y burocrático. El órgano de gestión de personal responde por la evaluación del desempeño de cada miembro de la organización y cada gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado, se basa en lo genérico y no en lo particular.
6. Comité de evaluación: Este puede estar conformado por empleados permanentes o transitorios, pertenecientes a diferentes departamentos, la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los empleados permanentes son el presidente de la organización o su representante, el director del órgano de gestión de personal y un especialista en evaluación del desempeño. Los miembros transitorios son los gerentes de cada evaluado o su supervisor, lo que se busca es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema, es de tipo centralista.
7. Evaluación de 360 grados: Cada persona es evaluada por las personas de su entorno, significa que con cualquier persona con la que mantenga interacción participa en su evaluación (gerente o supervisor, colegas, clientes, subordinados).
2.1.9 La Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño:
La responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, acorde con la política de Recursos Humanos establecida. Puede existir una centralización para la Evaluación del Desempeño, en cuyo caso se atribuye a un órgano perteneciente al área de Recursos Humanos; en otros casos puede ser atribuida a una Comisión de Evaluación del desempeño, en la que la centralización cuenta con participación de evaluadores de diversas áreas de la empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo.
En términos generales, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto, construcción e implantación del sistema y descentralizado en cuanto a la aplica
2.1.10 "Cómo andan las Evaluaciones del Desempeño en el Mundo de Hoy":
La evaluación del desempeño es la principal herramienta con que cuenta cualquier organización para propiciar la mejora del desempeño de sus recursos humanos y en consecuencia el de la organización, contar con un adecuado sistema de evaluación del desempeño es una condición indispensable para lograr altos niveles de competitividad empresarial.
Sin embargo, pocas veces, se encuentran en la práctica sistemas de evaluación objetivos que aseguren una valoración eficaz del proceso en cuestión. Estos en su concepción o aplicación dan lugar a la ocurrencia de una gran variedad de errores, entre los que se encuentran:
1. Efecto halo: Valoraciones globales sobre una persona basándose en un solo rasgo. Ejemplo: si alguien nos cae bien por su extremada amabilidad se puede sobre valorar su actitud positiva en general. Este error es característico de sistemas de evaluación con margen a una alta incidencia de la subjetividad del Evaluador.
2. Tendencia central: Consiste en emitir calificaciones media y rara vez extrema, condicionado por la necesidad de muchos evaluadores de no buscarse problemas, de no ser riguroso con la evaluación, el mismo conlleva a la carencia de diferenciación de los individuos y en consecuencia a una merma de las posibilidades de mejora. Ejemplo: si la escala fuera de 1 a 5 del indicador Sociabilidad entonces puntuase 3.
3. Polaridad: Emite calificaciones extremas. Ejemplo: si la escala fuera de 1 a 5 pusiese o 1 ó 5. Al igual que el error anterior no facilita la diferenciación de los evaluados, afecta la sensibilidad de estos al notar que son agrupados en dos extremos los buenos o los malos.
4. Recencia: Se refiere al hecho de tomar en cuenta sólo lo que acaba de ocurrir. Adolece del carácter integrador de la evaluación en el tiempo. Se ignora la conducta del evaluado antes del hecho que se considera fundamental para la evaluación.
5. Primacía: Se recuerda lo que ha sucedido en primer lugar es similar al anterior pero de modo inverso sólo se toma en cuenta la conducta inicial del evaluado, se puede ver asociado al refrán popular "Cría fama y acuéstate a dormir"
6. Parcialidad: Es cuando entre dos personas se identifica con una, lo que conlleva a manifestaciones de injusticias en la evaluación, al no ser capaz de producir resultados similares entre las personas que tienen desempeños análogos.
La ocurrencia de estos errores en algunas ocasiones se deben al deficiente diseño del sistema, el cual no aprovecha al máximo el gran número de técnicas hasta ahora concebidas en función de la evaluación, entre estas técnicas se encuentran:
En otros casos los errores son inducidos por la no-adaptación concreta de las técnicas a las particularidades propias de cada puesto, o la alta subjetividad a la que da lugar la propia concepción de las técnicas. El proceso de evaluación en todos los casos pasa por los criterios subjetivos u opiniones del Evaluador, lo cual siempre resultara el talón de Aquiles de cualquier sistema de evaluación.
La solución más alentadora, hasta ahora encontrada, con vistas a enfrentar el reto que impone la subjetividad de la evaluación es la combinación del mayor número de técnicas posibles, sobre la base de explotar la mayor cantidad de fuentes de información.
Entre las fuentes de información más comunes o conocidas, se encuentran:
Auto evaluación.
Opinión de los compañeros de trabajo.
Opinión de los subordinados.
Satisfacción del cliente.
Récord del desempeño.
Otra dificultad comúnmente asociada a la evaluación es la pobre explotación de los resultados de la evaluación, en no pocas ocasiones se convierte al proceso evaluativo en un fetiche de autosatisfacción, concibiendo al proceso de evaluación en un fin en símismo y no en una vía para alcanzar la mejora. Los resultados de la evaluación son guardados de año en año, sin que se proyecten o implementen las medidas que los mismos demandan.
3. Petróleos de Venezuela S.A. (pdvsa)
3.1 Descripción de la Empresa:
La Casa Matriz o Holding de PDVSA se encuentra ubicada en la Ciudad de Caracas Distrito Capital, Av. Libertador Edificio PDVSA, Urb. La Campiña. Luego de dos décadas de actividades, PDVSA se ha constituido en una Corporación de primera línea en el ámbito nacional e internacional. Ocupa una posición relevante entre las empresas del mundo, por sus niveles de producción, reservas, capacidad instalada de refinación y ventas. PDVSA ha asumido oportunamente el reto de mantenerse competitivamente rentable frente a nuevos tiempos. Para ello puso en marcha la transformación de su estructura corporativa, con el propósito fundamental de redefinir el papel de la casa matriz y consolidar la estructura operativa. En este sentido, la Corporación Energética Venezolana creó la empresa PDVSA Petróleo y Gas, la cual está constituida por tres grandes divisiones, dedicadas a las actividades medulares del negocio: PDVSA Exploración y Producción (E&P), PDVSA Manufactura y Mercadeo (M&M) y PDVSA Servicios.
3.2 Exploración y Producción:
Responsable por el desarrollo de petróleo, gas, carbón y la manufactura de Orimulsión. Esta división está compuesta por las siguientes unidades de negocio: PDVSA Exploración, PDVSA Producción, PDVSA Faja, Bitor - Carbozulia y CVP.
3.3 PDVSA Manufactura y Mercadeo:
Esta división está a cargo de las actividades de refinación de crudos, así como de la manufactura de productos y su comercialización y suministro para el mercado nacional e internacional, además se encarga de la comercialización del gas natural y cumple funciones de transporte marítimo; está constituida por: PDVSA Refinación y Comercio, Deltaven, PDV Marina, Intevep y PDVSA Gas.
3.4 PDVSA Servicios:
Responsable del suministro de servicios integrados, especializados y competitivos a toda la corporación. Su área de gestión incluye una amplia gama de especialidades, entre las cuales se destacan: suministro de bienes y materiales, servicios técnicos, consultoría y asesoría profesional, informática e ingeniería entre otras. Esta organización está compuesta por: Bariven, PDVSA Ingeniería y Proyectos, PDVSA Administración y Servicios, Consultoría Jurídica, Recursos Humanos, Finanzas y Asuntos Públicos.
PDVSA lleva a cabo actividades en materia de exploración y producción para el desarrollo del petróleo, gas, bitúmen y crudos pesados de la faja del Orinoco, producción y manufactura de Orimulsión y explotación de yacimientos de carbón. Ella guía sus actividades de explotación hacia la búsqueda de nuevas reservas de crudo liviano y mediano para sustentar los planes de crecimiento de producción.
En refinación, PDVSA ha culminado importantes proyectos diseñados con el fin de garantizar la competitividad futura de la Corporación en los mercados finales especialmente en lo referente a exigencias ambientales de productos, y al mismo tiempo aumentar la flexibilidad del sistema de refinación para manejar un volumen mayor de crudos pesados y disminuir la producción de residuales.
3.5. Productos que Ofrece:
Deltaven S.A. es la filial de PDVSA que comercializa combustibles, lubricantes, asfaltos, solventes, grasas y otros derivados de los hidrocarburos bajo la marca PDV, además de un conjunto de servicios técnicos y asesoría dirigidos a satisfacer las necesidades del mercado interno.
Creada en 1997, luego de la fusión de Corpoven, Maraven y Lagoven, esta filial de PDVSA es hoy en día la empresa líder en el mercado venezolano de los hidrocarburos, y con importantes proyecciones hacia fuera de nuestras fronteras.
Deltaven mercadea los productos y servicios asociados de la marca PDV mediante una red de distribución y de negocio de alto valor agregado gerenciada con criterios de excelencia que aseguran la preferencia de los consumidores y el máximo rendimiento de su accionista.
Sus productos, elaborados con tecnología de punta, políticas de conservación del ambiente en armonía, un personal con alta capacitación técnica y gerencial, son demandados en los sectores industrial, aeronáutico, automotor y marino de América Latina y el Caribe. Además de tener un papel estelar en la seguridad energética del mercado nacional, Deltaven encara importantes funciones en el área de desarrollo social, apoyando proyectos que contribuyen a mejorar el bienestar de todos los venezolanos.
3.6 Productos de la Marca PDV:
· Aceites para Motores a Gasolina de Cuatro Tiempos
· Aceites para Motores a Gasolina de Dos Tiempos
· Aceites para Motores Diesel
· Aceites para Motores a Gas Natural
· Aceites para Motores y Equipos Marinos
· Aceites para Transmisiones Automotrices
· Especialidades Automotrices
· Aceites para Engranajes
· Aceites para Compresores de Aire
· Aceites para Compresores de Refrigeración
· Aceites para Sistemas Hidráulicos
· Aceites para Maquinado de Metales
· Aceites para Trefilado y Extrusión de Metales
· Aceites para Equipos Neumáticos
· Aceites para Procesos
· Aceites para Maquinarias Textiles
· Aceites para Turbinas
· Aceites para Moldes
· Aceites para Máquinas de Herramientas
· Aceites para Amortiguadores
· Grasas
· Especialidades Industriales
· Solventes
· Asfaltos
· Combustibles
3.7 Misión: Satisfacer las necesidades de energía de la sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia y creando el máximo valor para la nación venezolana.
3.8 Visión: Ser la corporación Energética de referencia mundial por excelencia.
3.9 Valores: Dirigimos nuestros negocios con la perspectiva de cumplir nuestra visión y misión fundamentadas en los siguientes valores corporativos:
- integridad
- Respeto por la gente
- Equidad
- Responsabilidad Social
- Seguridad
- Competitividad
3.10 Objetivos:
· Lograr una explotación petrolera con alta eficiencia operacional, mediante el uso de las mejores prácticas; y propiciar el incremento del valor agregado nacional y del aprovechamiento de sinergia con socios y filiales, optimando el uso de las instalaciones existentes.
· Compartir los esfuerzos de inversión necesarios para aumentar su capacidad de producción, cumplir las cada vez mayores exigencias de calidad de los productos consumidos internamente y exportados, y lograr de su relación con los socios el beneficio de incorporar nuevas tecnologías. También pone especial énfasis en la incorporación del aparato productivo nacional a su principal industria, con miras a Provocar una expansión en la actividad petrolera, industrial y de servicios en el país.
· Maximizar el valor de los hidrocarburos para el Estado venezolano, mediante una eficiente y eficaz administración y control de los negocios con participación de terceros, asegurando una apropiada vinculación de los beneficios con el bienestar colectivo, a través del desarrollo sustentable.
